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曾经带过三次产品团队，有从0-1开始打造的，也有中间插入的
曾经带过三次产品团队，有从0-1开始打造的，也有中间插入的。怎么做产品团队的管理，简要的把之前的一些基础框架先搭建一下。
战略是一个很宏观的东西，但却像是一盏明灯，时时照耀着公司的每一个模块。产品部门也不例外，也许这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考，而且范围和目标要做到明确而清晰。
在明确战略的过程中产品评估，也需要把战略按类型去分为多个阶段，在每个阶段里需要实现的目标也不一样。因而在产品规划和需求分析和判断的时候，就要因此而做取舍的决策，放弃或延后不重要的需求。
理解了战略，就需要依据战略进行产品化。产品化的过程中，就是个形态化的过程，讲究策略和战术的选取。策略本身就就像艺术商品评价查询，是在战斗打响前，将资源调配到最有利位置的艺术；战术也是艺术，是短兵相接时的安排和资源调度的艺术。策略关注做正确的事情，战术关注正确的做事。
产品作为公司战略关键的一环，策略的选择还是战术的角度都至关重要。策略制定的核心就是如何来协调一切资源来制定计划满足预定的业务目标，策略必须是简明扼要且目标可实现；同时在战术上还要强调核心优势，避开劣势商品评价查询。
另外产品化一切的源头都是基于用户，我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求。所以用户需求永远是第一因素，认清用户的真正需求是什么。需求不是需要，但一定要能满足用户的需要。通过用户的需求，可以帮助我们更准确的把握产品规划，增加产品在市场中的价值，提升用户体验和使用率。
延续第一层的战略，可以把战略再细化一点，就不仅仅是个要到哪去的问题，还有个从哪来的事也必须考虑。
在公司内部，产品在公司整体战略中的意义在于决定了相关的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直接影响产品决策的实施计划产品研发计划。比如产品只是战略布局中需要有的产品，而非核心产品，在公司层面就不会投入很多的支持，负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素。
就是这样战略分阶段，阶段分版本，细化需求标准产品研发计划，决策每个版本需要实现的核心是什么。必须让所有伙伴都明白，再伟大的产品产品研发计划，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的重心。
把需求和战略有了产品化的思路，就需要和平行部门形成协同关系，形成有效的闭环。在产品团队内部，以及外部部门中间，都对产品当前阶段存在的问题和中短期阶段解决的需求非常明确而清晰。而且有冗余，来作为外部新需求的优化同步。
遵循闭环的原则，就是平行部门协调的基础，否则就会被市场部门牵制导致未经深思熟虑的需求进入执行层面，从而导致精力分散，导致团队疲于奔命但却没有实际的成果。
前面提到产品一定要以用户为出发点，因为这是产品和公司战略衔接的关键手段，而这个关键点就是对行业的方向及细节的把握能力。
我们一般谈到公司的战略方向其实更偏向于市场，而产品这块一旦落地我们谈的更多是功能和定义，产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位，从而明确功能需求的界线。在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。
所以当我们要把功能和市场衔接起来，就需要把握整个行业，而行业的组成的基础要素是人产品研发计划、场景、业务。在这里面必须涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品定位，也是衔接跨部门协作的重要依据内容。
做客户，了解市场、做竞争分析的目的是要了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。甚至基于这些东西，还得对行业的发展前景有一定的预判能力。
这个就属于气质层面，工作时间长一定不是关键因素。无论是从知名企业空降，还是情商高会做人，或者对行业及业务领域有独到的认知，都属于其中的一部分。最后都得形成一个共同认知：得有人要服你。这样才能让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展。
作为产品经理，大家都会从之前或现在的领导身上感知到这些，只是不明就理。其实产品经理从专业走向管理，是走P线还是M线因人而异产品研发计划。
单从领导力方面来讲，管理的6个模型得具备：持续成长的学习力、多谋善断的决断力产品评估、育人带队的教导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力。当然还得在产品的研发、技术、尤其是产品市场过程中，都得有有一定的造诣，要不也不会深得人心。既考虑综合性，某方面也得有几把刷子，正所谓佛法才是少林绝技的基础！
衡量战略实施计划的好坏，重点就是财务的投入和产出、风险和收益的分析。只有能够为公司真正带来利润的产品才是真正有意义的产品研发计划。当然有时候也要去考虑整个投资回收期，内部收益率，现金流的预测，资金投入的预算等。
总之战略的实施必须和年度的预算真正结合起来，通过从顶向下的方式来驱动整个计划。分析市场、用户、对手、选好目标市场确定并量化任务目标、预估实现毛利指标、确定人力资源投入及组织机、找出关键性成功因素、定位急待解决的问题、确定市场销售策略、根据策略制定详细实施计划…才能得到完整的资源计划及检查表。
什么是最重要的，什么是其次的？管理作为一个通用能力，不论放到哪个公司哪个职业，差异性并没有那么大，产品的管理也是如此。可能你并不是某个领域的专家，但也照样能带领团队完成绩效，达到目标。管理的核心是借力。
道讲无为却必有心，很多产品经理阶段兴趣过于广泛，像个海绵吸了很多水。谈必是交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…甚至天文、黑洞等等。很可能收获了很多的知识，但是这些知识哪些是和目标有关联的，则必须通过系统化的梳理出来，否则海绵失去了弹性空间也非好事。
对于一个团队也是如此，浑浑噩噩的团队没有战斗力，疲于奔命的团队也不可能有效爆发。所以往往在新团队管理的时候，我们常常无所适从，就在于没有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。
事情的梳理上一般有个通则，在一点点的加法叠加之上，多做些减法，把拳头收起来。我在团队里提过几个词，比如一拖三原理，三个一原理等都是这个意思。
从打仗的角度来说，资源永远是有限的，手上有兵马粮草未必就去打仗。古语说十则围之，倍则攻之，在有效的资源里只能通过时间和空间维度去突破这个界限，才可以有效形成合围之势，从而达成目标。
人的梳理上，则较为繁琐，每个人的心态或胃口肯定是众口难调。但是目标则必须每个人情感或价值倾向，拉到同一个确定的轨道上来。从人的需求出发，去打开去交流，才能更好的理解他人的真情实感，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。只有完成这些梳理才能组织事情时用其长，避其短，形成最合理的阵容。然后才是知人善任，合理的授权。
制度的梳理未必是产出一个非常完善的制度。我个人喜欢讲道义，深信一个人便会当兄弟讲仗义，其实这事不完全对。虽可聚人心，但很多时候并不是什么好事情，不可持续。
相反如果在人的基础上，补充完善可预期的奖惩、激励、反馈考核机制往往得到有力的贯彻。两者并行而不悖，人是一切的基础，无论是小至10几个人的小部门，几十上百人的大团队也是如此。而且到哪都是一样。
规划源于整体目标的设定和拆解，重要的还是个资源的冗余。当战略拆解到阶段策略上的时候，往往发现什么都是最重要的。历史上没有靠资源的累积取胜的规律，从大局的角度上也还是需要谋略，何为谋，遵循客观规律发展趋势的即为谋。
当然我们还得有上中下三策，所以我曾有个外号叫周三条。协调者就是把人与人，人与资源的矛盾减少，推动团队达成目标，方法也只能是从时间和空间上去寻找。
其次产品线的规划上，前面有一篇就是讲产品规划的方法，这里就不赘述，再补充个更简便的方式即用户是基础。另外规划不止是横向上，纵向在具体某个产品线上，也要区分出重点来。每个阶段的重点及原由。
目标、资源产品评估、时间、投入缺一不可。产品项目和其他项目的最大区别在于，产品必须要与其他资源进行协同，才能体现出产品的价值。所以项目的管控对于这四要素的管控极其重要。
很多时候产品管理者，只能管控到产品这一个环节，其他环节都是通过协调沟通来完成，把控局面，树立信心就是打动他人的重要原因，从外功到内功每一步都要很小心。这也是产品人员的复杂性，很多时候不是每个人都适应每个商业环境。
学习型组织是很多团队的目标，学习型的产品团队建设商品评价查询，也并非全部需要的只是文化气息。就像天下门派各有其行走江湖的王者之道，同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒、有些则随风长啸。
这个和其适宜生存的商业场景有关，气质的选定，手段只是方法。无论强硬到雷厉风行，还是谦虚到虚怀若谷，产品人员本身还存在特质多样，不可尽同。而氛围塑造的本质无非是情感关怀加上利益关照。
我曾经在产品团队还试过向销售学习喊口号、更别说画饼，但是肯定都是建立在情感认同的基础上。产品人有属于他自己表达感情的方式。饼既是公司战略的大饼，也有个人的小饼产品评估，两个方面都需要顾及到。
的符咒还需要一颗种子，塑造氛围还需要产品管理者必要的时候身体力行，转而被每个成员所接受。当然这个过程中最好选择既不是技术倾向，深埋各种实现，通过追求完美逻辑性能的的项目。反倒抓住商业需求的本质的项目作为标的较为合适。
但是这中间也有个平衡，如果过分追求商业到目标层面商品评价查询，又会是缘木求鱼，营销出生的管理者就会容易过分追求商业利益，缺乏大局和谋略。这也算是一种中庸之道吧！
氛围还和管理者自身的气质和行事风格有密切的关系。有些管理者口碑是人很好；有些管理者口碑是能力强；还有些人被骂的什么都不是，但在上层看来还是有声有色。策略、方式、过程、手段数码产品网站推荐、结果都不是孤立的。
最后关键的关键，不管想把产品团队带成什么样的团队，三人为众，终究逃不过人性二字。既然是老大你就应该要罩着所有人，目的并不是为了帮派结义，而是各行其事。因为产品经理这个岗位任务的定义本身就非常多元，既可以只看其表，也可以尽力做好。
关键产品的结果从来不是产品一个角色能控制的，所以即使达不成目标也会有无数个理由和借口，从项目、运营、市场哪项环节都会导致了综合结果不理想。所以产品是个对人性要求较高的职业，没有充分的体现人性的团队是无法激发团队的创造力。如果没有考虑人性谈何效能，就算是把任务合理的组织分解下去，最后也会在一个未知的地方冒出一个很大的矛盾。
产品经理的人性无非是利益、价值、实现三层。所以不仅仅体现在争取补贴、福利、赔偿这些具体利益层面，在内部规则制定本身就需要体现人性，要考虑到一些资源对团队的显性、隐性的内在关系。
有人的地方就有江湖，而有中国人的地方就会有人搞浆糊，有人设套，有人趟浑水。这些也是人性。当然有了这个基础，就是纪律严明、赏罚有记、制度的制定、贯彻和执行，刨除这些人性基础，其他的管理规则更多就是通用属性。
企业最重要的人，很多产品经理都是很有个性的，做事喜好也各有偏好。甚至很多时候越是“不服管”创造力越强，只是无法有效的整合资源达成目标。所以招人留人都是一门艺术。
很多人都在说，喜欢和最优秀的人一起合作，所以很多公司都想要优秀的全能人才。但是马上就会遇到一个直接的问题，能力高的公司能给的薪水满足不了，能力低的公司又看不上，好容易通过面试招到了一个能力还算“可以”的产品经理，又发现对企业的价值认同不够。这些都是梯队没有拉开的结果。
产品团队建设，好的产品项目才是基础，公司的商业愿景则是前提。如果没有这些去建设好的团队会显得没有意义。我们在人选物色上，通常是以能力数码产品网站推荐、技能等作为主要的衡量对象，再加上行业的沉淀。
但是从业务的角度来说，如果这个业务是个有价值的新业务，从哪里能找来这么合适的人选。所以只能从人员搭配上去组合，我曾经有个例子，而且综合计算下来，人力成本会更低。
但是当行业沉淀到足够深的时候，更需要潜水到行业不断去积累、沉淀，要不然就是纯粹的雇佣兵。而雇佣兵是无法产出性的新东西，缺乏创造力。所以必须通过人员的梯队组合打造学习型的组织，才能去革新去变化。
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